Introducción

El proyecto “Conectividad Dominicana” fue una ambiciosa iniciativa nacional que buscaba llevar conectividad de red a cada rincón del país, con la promesa de reducir la brecha digital y fomentar el desarrollo en sectores clave como educación, salud y comercio. Sin embargo, lo que comenzó con grandes expectativas pronto se convirtió en un caso ejemplar de lo que puede suceder cuando se ignoran los principios fundamentales de la gestión de proyectos. Hoy, analizamos los problemas que llevaron a esta crisis, y luego, como ejercicio de reflexión, proponemos cómo revertir la situación aplicando correctamente las funciones administrativas: planeación, organización, dirección y control.

Primera parte: Problemas críticos del proyecto

1. Planeación deficiente

Uno de los errores más evidentes fue la falta de una planeación profunda y realista. El proyecto se inició sin una definición clara de objetivos, alcance ni entregables concretos. Las estimaciones de tiempo y recursos se basaron en suposiciones optimistas y no en análisis técnicos. Esto generó problemas serios en cascada: cambios constantes en los requisitos, compras de equipos no previstos y tareas repetidas innecesarias.

Ejemplo: Se adquirieron routers de una tecnología no compatible con las redes locales, lo que forzó una recompra y ajustes en la instalación ya realizada.

2. Organización ambigua y mal estructurada

El equipo de trabajo fue mal organizado desde el inicio. Los roles no estaban claramente definidos, lo que generó duplicidad de esfuerzos y conflictos internos. La centralización de decisiones en unos pocos y la exclusión del conocimiento técnico del equipo fue un error grave.

Ejemplo: Dos grupos distintos instalaban equipos en la misma región sin coordinación, duplicando costos y esfuerzos.

3. Dirección ineficaz

El liderazgo osciló entre la microgestión y el abandono total. Mientras algunos aspectos se vigilaban con exceso, otros quedaban completamente desatendidos. La falta de comunicación, motivación y autonomía redujo la moral y la productividad del equipo.

Ejemplo: Un ingeniero encargado de una zona rural reportó fallas críticas, pero no recibió respuesta durante semanas, por lo que abandonó el proyecto.

4. Control inexistente

El proyecto carecía de indicadores clave (KPIs) y mecanismos de monitoreo del progreso. No se evaluaban riesgos ni se ajustaban desviaciones, lo que agravó los retrasos y sobrecostos.

Ejemplo: Se estimó un avance del 70% del presupuesto, pero solo el 30% de los objetivos estaba cumplido.

Segunda parte: Qué haría como gerente del proyecto

Si estuviera a cargo de este proyecto en su etapa actual de crisis, mi enfoque estaría centrado en restablecer el equilibrio entre las cuatro funciones administrativas fundamentales, aplicándolas como un sistema interrelacionado, como un proceso continuo y como un ciclo que se retroalimenta.

1. Planeación: Rediseñar con realismo

1. Acción: Replantear el plan maestro con base en datos reales y diagnósticos técnicos. Redefinir objetivos SMART, alcance realista, cronograma ajustado y matriz de riesgos.

2. Herramientas: EDT (Estructura de Desglose del Trabajo), cronograma Gantt, matriz de riesgos, reuniones de planificación colaborativas.

3. Visión sistémica: La planeación no es un momento inicial, sino un proceso vivo que debe nutrirse con información del control y dirección.

2. Organización: Reestructurar con lógica

1. Acción: Establecer una estructura clara tipo matriz, asignar funciones por competencias, crear una matriz RACI (Responsable, Aprobador, Consultado, Informado).

2. Mejora clave: Nombrar líderes regionales con autonomía para agilizar decisiones operativas.

3. Impacto sistémico: Una buena organización facilita la ejecución, mejora la comunicación y da soporte al control.

3. Dirección: Liderar con visión y empatía

1. Acción: Implementar un estilo de liderazgo participativo y flexible. Realizar reuniones semanales de feedback. Motivar con reconocimiento de logros y espacio para la innovación.

2. Ejemplo práctico: Establecer un canal de comunicación interno (tipo Slack) donde cada equipo pueda reportar avances y necesidades.

3. Carácter de proceso: La dirección es continua. Motivar, guiar y resolver conflictos es una tarea diaria, no puntual.

4. Control: Medir, corregir y aprender

1. Acción: Definir KPIs como % de cobertura instalada, % de presupuesto ejecutado versus progreso real, índice de fallos por región, etc.

2. Herramientas: Dashboard de control, auditorías quincenales, reuniones de revisión.

3. Ciclo cerrado: El control alimenta la retroalimentación para ajustar la planeación, mejorar la organización y redirigir el liderazgo.

Conclusión

El caso del proyecto “Conectividad Dominicana” nos deja una lección clara: no basta con tener recursos o buenas intenciones. La gestión de proyectos exige una aplicación rigurosa y dinámica de las funciones administrativas. Como gerente, la clave está en comprender que estas funciones no son cajas separadas, sino partes de un engranaje que debe funcionar en armonía.

Si aplicamos el carácter de sistema, de ciclo y de proceso que define a la buena gestión, no solo podremos salvar proyectos en crisis, sino también prevenir su fracaso desde el inicio. En un país como la República Dominicana, donde la conectividad representa desarrollo y oportunidades, no podemos darnos el lujo de fallar en lo básico.